文／吳凱琳
相較於企業內升，空降主管必須面對陌生的環境和人事，從無到有，一進來就是難關。
從時尚界到汽車業，幾則故事說出空降主管一路破關又得人心的祕訣。
新上任主管難為，空降主管更是難上加難，最明顯的衝擊便是人才流失，原有員工往往透過離職，對新上任空降主管投下不信任票。
哈佛商學院教授凱文．寇恩（Kevin P. Coyne）根據1,000家美國企業2002～2004年高階主管流動率的調查研究發現，一旦企業執行長換人、而且是由內部晉升，高階主管的流動率會增加5％，但執行長若是外部挖角而來，高階主管的流動率便大幅增加為16％。對於準備好大展拳腳的新主管而言，當下就面臨有將無兵的尷尬處境。
身為空降主管，如何在最短時間內贏得信任，先安內而後攘外？
沒有人比今年1月被美國《財星》雜誌（FORTUNE）選為歐洲地區年度風雲企業領導人（Businessman of the Year）的古馳集團執行長羅伯特．普雷（Robert Polet），更能了解空降主管背負的內外雙重壓力。
2004年，原本在聯合利華（Unilever）擔任冰淇淋與冷凍食品部門主管的普雷，在眾人的驚訝聲中接下古馳（GUCCI）集團執行長的職位。有媒體用嘲諷的語氣質疑：「冷凍魚以及冰淇淋和價值8,000美元的鱷魚包，有什麼關聯？」
除此之外，還有更棘手的麻煩事。1990年代，讓瀕臨破產的古馳，重新奪回時尚領導品牌的超級明星設計師湯姆．福特（Tom Ford），決定與待了10年的老東家分道揚鑣，而當時的執行長多曼尼可．狄索爾（Domenico De Sole）也立即跟進。
你能給予多少信任？
消息一曝光，古馳母公司法國PPR集團的股價大跌5.8％。隨後包括執行副總裁等10位高階主管相繼求去，整個集團似乎顯得搖搖欲墜。
不過，2年後普雷又再度讓那些等著看好戲的人跌破眼鏡，他交出漂亮的成績單，集團的營業利潤從2003年的10％成長為2006年的16％，包括巴黎世家（BALENCIAGA）等品牌也提前在2006年轉虧為盈。
少了明星設計師，普雷趁勢逆向操作，打破過去由福特獨攬所有品牌經營與設計的管理模式，每個品牌設置一位執行長與設計總監，人選由內部拔擢，分別掌管品牌的財務與產品設計，訂好獲利目標後，普雷便完全放手。
就這麼簡單的動作，卻傳遞了再明確不過的訊息：「這是信任問題，」古馳旗下的聖羅蘭（YSL）品牌執行長佛萊里．赫曼（Valerie Hermann）接受《財星》雜誌訪問時說。在彼此缺乏任何信任基礎和共事經驗下，當主管的得先伸出手搭起信任的舞台，讓下面的人有上台證明自己能力的機會。
你有多大擔當？
而這舞台是否夠穩當，讓台上表現的員工更放心投入，就看你的肩膀是否扛得起主管必須概括承受的所有責任。
這是美國前海軍艦長麥可．艾伯拉蕭夫（Michael Abrashoff）軍旅期間學到最寶貴的一堂領導課。「當事情結果不如預期，有90％的機率，我必須負起全部或部份責任，」他在《這是你的船》（It's Your Ship）書中寫道。每次發生狀況，他會先耐著性子問自己3個問題：我是否明確告知任務的目標？我給予的資源與時間是否足夠？我是否給予他們足夠的訓練？
1997年，艾伯拉蕭夫從國防部長的軍事助理，被調派接管美國海軍配備最先進的班福特艦（Benfold）。起初，艦上官兵的留任率不到28％，但2年後，當艾伯拉蕭夫調往其他船艦時，留任率已達100％，班福特號也成了美國海軍在太平洋地區最重要的主力軍艦。
你是否真了解這家公司？
但無論如何，對空降主管來說，任何事情永遠不及一個念頭來得急切：想要大破大立、想要有所不同，將新的經驗和價值觀強加於新職位上，卻忽略「新官上任三把火」，只會使原本已相當脆弱的信任關係，更加不堪一擊。
美國《高速企業》雜誌（FAST COMPANY）在分析迪爾特．賽徹（Dieter Zetsche）時，便指出一項重要關鍵：創新與變革必須建立在原有的企業文化與歷史認同之上。
賽徹於2000年接任戴姆勒克萊斯勒（DaimlerChrysler）總裁兼執行長時，戴姆勒與克萊斯勒兩家公司合併已滿2年，營運卻是每下愈況，賽徹沒有多少時間。
他承襲了德國人務實的民族性格，刻意保持低調。上任後，他最常做的事情不是上遍各大媒體，高調談論空泛的願景。而是一有空檔，便獨自徒步到總部內的華特克萊斯勒博物館（Walter P. Chrysler Museum），專注地看著每張圖片、每輛車，用心研究哪些年推出哪些新車款、設計風格的轉變、汽車產業的發展。
被問到博物館對於領導的意義，賽徹感性地回答：「這樣我才能和這家公司的文化真正產生連結。了解過去，才知道未來該怎麼走。」
賽徹的行為其實相當簡單，領導的藝術往往發生於不起眼的小事件。但同樣地，你也很可能因小失大，因為不起眼的失誤而傷害辛苦建立的信任感。
避開4大信任殺手
《信賴力》（The Trusted Leader）作者羅伯特．葛福特（Robert Galford）指出，傷害信任感的因素包括：
1.訊息不一致：可能是言行不一、對不同人有不同說法、會議行程一改再改等情況。
2.標準不一：對自我和員工的要求有別、偏袒特定員工、處理不同事情的標準有別。
3.對問題員工視而不見：多數主管為了避免麻煩，如果沒有對團隊造成太大問題，往往對問題員工視而不見，不想積極處理，反而易引起內部不滿。
4.刻意隱瞞訊息：有時因訊息過於敏感所以想隱瞞，但員工卻從別的管道得知這項訊息。請記住一點，沒有所謂的祕密對話，只要話一出口，一定會傳開，除非你不說。
同時，你也必須認清組織生活現實的一面，請謹記以下的提醒，以免引起不必要的誤解：
1. 別說「只是隨便聊聊」。即使你只是隨便說說，聽的人卻永遠會把你的話當作一回事，所以開口之前請三思。
2. 人們傾向負面思考。員工很容易把你的話或行為舉止導向負面意義，你必須不厭其煩地確認自己的訊息傳遞無誤。
3. 好成績不一定被接受。即使你是出於好意或有很好的能力、達到不錯的成績，但永遠有人看不順眼，不以為然。你要有耐力，只要好成績能持續下去，自然站得住腳。
4. 牛頓第三定律不一定永遠適用。牛頓第三定律指的是任何行動一定會產生相等的反作用力。但在組織裡，即使是無害的小動作，都有可能產生巨大的負面影響。你可能花費龐大心力進行改革，但是有人卻不領情。不必求所有人都能認同你、支持你，只要有8成就已足夠。
空降主管如能多站在新東家的企業及員工立場思考問題，初期的磨合階段便能順暢許多。
轉載自：Cheers雜誌
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